采购经理降价200万的调价申请，竟然被拒了？！为什么？
年度约200万元的成本节省
这可是最近在这个月谈成最大的一笔成本节省了，按照全年预算的使用数量，年度约有200万元的节省，今年成本节省的绩效，看样子也不是很难嘛。刚刚在SAP系统提交了某A类物料（软塑瓶）年度定价申请的Rose，内心一边琢磨着，一边小跑着去了茶水间冲咖啡。茶水间内，两盆刚刚被浇完水的吊兰，一个个小精灵般的小水珠似乎乘坐着绿色的滑梯，正争先恐后地宣示着他们的生机盎然。行政的同事，做的真可以，茶水间营造的环境还是不错啊。冲完了咖啡的Rose，绕了一圈，特意穿过了行政部门的工位区域，与行政部的同事寒暄了几句，回到了自己的办公室。
降价的调价申请被秒拒
Rose无论如何没有想到，她千辛万苦谈下来的年度降价申请，居然被否决了，而且几乎是被秒拒。
端着咖啡回到办公室的Rose，正好看到了几分钟前提交申请但还没有来得及关闭的电脑屏幕，大大的弹窗消息：❌ Your request for price adjustment was rejected！看着字幕前端那个红色的叉叉标记，Rose的心底，竟泛起了一阵不真实的感觉。
才几月啊，行政部把空调温度调这么低，这么冷，不是浪费公司能源嘛。坐在办公椅上，扶了扶眼镜的Rose，嘀咕起来。
刚刚拒绝这个年度降价调价申请的，正是我。当时的我，刚刚担任大中华区某大区的供应管理负责人，负责7个工厂整体的供应管理。这是一个8年前的案例，之所以记忆犹新，是因为我认为它是一个非常棒的、有关采购供应链人财务思维进阶之路的开始，所以后来把它整理并收录进了集团采购管理实践技能树及案例集---这是集团采购管理部门的重要的知识管理课程之一。
Rose加入集团采购部门已经5年多了，基于她带领的技术采购团队不菲的绩效评估以及部门与她自己的个人发展计划（Individual Development Plan，即IDP），刚刚由工厂的技术采购经理升任工厂的战略采购经理，负责管理上海工厂的直接采购（原料包材辅材）及技术采购的寻源管理。老东家所在的外企，从工厂到总部，都有一个技术采购职能的角色，主要负责工程、设备、备件、IT等相对具有一定技术性品类的寻源管理，次要负责行政、人力等其他专业职能支持服务的寻源管理。从技术采购经理直接升任工厂战略采购经理的Rose是第一个。因为此前没有直接采购的管理经验，因此对于她所在工厂的直接采购，我通常会审核的更加仔细一些。
这可是年度约200万元的成本节省啊？我得立即找Eric谈谈，是不是刚才他点错了？才3分钟就被拒绝了，他是不是没有看清细节啊？看到自己的调价申请几乎被秒拒，Rose的心里立即做出了决定，她决定打个电话。那时候的视频通讯，远远不如现在腾讯会议、ZOOM会议这么便捷，即使是微信，也没有当前稳定及快速的网络去支撑长时间的视频交流。我们的交流方式最快捷的还是电话。
便于理解采购小伙伴们阅读理解，我把当时中英混杂的交流语言做了一些转换，能转换成汉语的全部转换成了中文。
“Eric，从系统审批的痕迹来看，您从接收到我的调价申请，到否决，全程只有3分钟不到，是我们的比价信息做得不够完整吗？我，有些想不通。”
“Rose，我们先不说这个包材的调价单。我想先问你一个问题，你现在接任直接采购的管理已经有半年了，此前你的技术采购管理相当的出色，价格谈判能力很强，你的价格对比分析，我暂时不去挑战。我想问一下你的感觉，直接采购与技术采购，有相同的地方吗？有什么不一样的地方吗？最关键的不一样的地方在哪儿？
直接采购的品类，品质规格要求清晰太多，这一点比技术采购类好太多。但打交道的部门感觉会多一些，无论是研发、技术工程师、QA&QC、生产部门、EHS等，经常都需要矩阵式的多层级沟通，对了，还有供应链仓储物流部门，感觉，感觉个个都是......，都是婆婆。咱们采购，就是个小媳妇。”
顿了一顿，又接着说道：“另外，对上游整体的供应市场要保持足够的认知，要更加的敏感，例如这包装，要盯紧原纸或塑料的行情，这样才能有效确定最佳的采购策略，我们将来也可以拿出来做年度的招标竞价，我现在正在思考中。”
“很不错！那相同的地方呢？从咱们选择供应商的维度说说？”
”相同的嘛？对了，咱们选择供应商的维度，按照总部的供应商选择评估模板，都是会基于QCD。”（Quality、Cost、Delivery，常简写为 QCD,是质量品质、成本、与交付）。
“对的，无论是直接采购，还是技术采购，他们有一些底层的采购管理逻辑是可以迁移的。这是一个思考的突破点。为什么要评估交付、交付周期长短的纬度呢？”
我认为这是一次非常好的能够为员工辅导（Coach）的机会，因此采取了引导式的辅导模式。
小声说：“技术类的采购，内部客户的要求嘛，他们几乎每一个单都说急，要求交付周期要快。项目能够及时上线，当然代表供应商的运营能力和资源动员管理能力强，相对而言，服务水平会高，内部客户满意度自然就高嘛。”
“那直接采购的原料或包材呢？供应商几乎天天都在送货，为什么也要考虑交付期呢？”
是啊，原料包材的供应商几乎天天都在批量送货，保证供应是绝对没问题的，加入公司6年多，从来没出现过直接采购的缺料断供，反倒是技术采购类的备件，会偶尔出现过。他们交付这个维度的优势体现，体现在什么地方呢？对我们自己有什么利益呢？她的思维陷入了停顿。
见她一下子为之语塞，不再说话，我试着提示了一下：“我之前的月度工作会议中曾经多次提过的总拥有成本TCO的构成，你肯定不陌生。事实上，你领导的技术采购中很多大型设备，我们的总成本分解都做的相当好。”
她似乎想到了什么：“您是说，这次的价格调整，虽然是年度价格下浮了2%，但是我忽视了总拥有成本？”
因为要准备下周部门月度工作例会的资料，我没有继续电话交谈。在通话的结尾，我给她布置了一个任务，建议用一周的时间去思考、去与财务部门的同事以及她认为的婆婆之一供应链仓储部门去沟通交流，看看有没有不一样的思考，待月度例会的时候再看看有没有新的方案或结论。实际上，这也是我在此前提到的：三人行，必有我师。采购人要善于向人学习，化他人的优势转换为自身的知识管理储备。有兴趣的采购小伙伴可以点击《采购新人进阶的6大心法（上）》查看，采购人应该向财务人员学习的知识点。
一周的时间，Rose会有哪些新的思考呢？
这是我计划写的采购供应链人财务思维的进阶之路的引子篇，全文未完待续。大家又有哪些思考呢？欢迎各路采购小伙伴能留言、分享你们的看法或观点。
作者 | Eric Wang
15年Gartner供应链25强采购供应链全品类管理经验，5年民企上市公司供应链管理、战略管理经验，中欧国际工商学院(CEIBS) EMBA学者，CPSM认证者，FMCG企业特约内训师。有战略，有战术，有实践，有理论，一个系统性做过、系统性学过、系统性输出过的Eric，希望能借此平台，以系统性的思维为您分享采购供应链，分享职场，分享更高维度的系统性思考。您每一次的转发与分享，都是我们推动中国采购供应链人更专业的聚沙成塔！
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